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Welche
Ihrer Stärken können Sie in Ihrem Beruf einsetzen?
Als
meine persönliche Stärke sehe ich es an, unterschiedliche
Sichtweisen und Interessen in den verschiedenen Fachabteilungen
eines Unternehmens zu erkennen und das darin schlummernde
Know-how konstruktiv für eine tragfähige Problemlösung
zu nutzen.
Dahinter steht als Grundvoraussetzung die Fähigkeit
zuhören zu können. Um das Aufgenommene richtig
einordnen zu können, kommen ein breites Fachwissen
(Breite vor Tiefe) und gesunder Menschenverstand hinzu.
Dies wächst zugegebenermaßen mit dem Alter (=
Erfahrung).
Gerade
in exponierten Positionen wie der eines Beraters wird oft
geraten, sich bloß nie eine Schwäche anmerken
zu lassen. Wie gehen Sie mit Ihren Schwächen um?
Früher
neigte ich dazu, persönliche Schwächen oder Unsicherheit
hinter Sachlichkeit zu verstecken, also strikt sachorientiert
vorzugehen.
So war
ich ausgeprägt emotional distanziert, d. h. auf persönliche
Dinge oder auf Befindlichkeiten meiner Gesprächspartner
auf Kundenseite bin ich kaum eingegangen. Ich glaubte damit
Objektivität zu demonstrieren (im Sinne von "mich
nicht vereinnahmen lassen") und zudem übertünchte
ich auf diese Weise meine Unsicherheit über die Situation,
sozusagen auf dem Präsentierteller zu sein - und meine
Befürchtungen, dass ich mich durch "Öffnen"
angreifbar machen könnte.
Ich
habe gelernt, dass ein offener Umgang mit den eigenen Schwächen,
z. B. Verlegenheit oder Zerstreutheit, einen sympathischer
machen kann, und ich gerade dadurch in vielen Situationen
Menschen für Ziele und Maßnahmen einfacher gewinnen
kann.
Als
Beispiel kann ich nennen, dass ich früher versuchte
meine Workshops strikt durchzuziehen, auch wenn ich merkte,
dass ein großer Teil der Teilnehmer - z. B. weil sie
Nachteile aus den Projektergebnissen erwarteten - nicht
mitzog. Heute offenbare ich in solchen Situationen meine
menschliche Seite und stelle die Sachthemen zurück,
um erstmal einen Draht zu den Teilnehmern aufzubauen, während
dem Workshop und in Gesprächen danach. Um es mal so
zu sagen: Statt einer nicht durchsetzbaren "perfekten"
Lösung (die es wahrscheinlich sowieso nicht gibt) lieber
eine akzeptierte Lösung (die natürlich den Beratungsauftrag
erfüllen muss, d. h. der Berater muss klar und hart
bleiben, was die Kernthemen anbelangt).
Die
Stärken der jeweiligen Mitarbeiter zu identifizieren
und zu bündeln, ist ja eine zentrale Aufgabe eines
Beraters (und Vorgesetzten). Wie gehen Sie hier vor? Woran
machen Sie die Stärken Ihrer Leute fest?
Als
Vorgesetzter führe ich jedes Quartal Mitarbeitergespräche.
Im Mitarbeitergespräch lasse ich Projektinhalte, -probleme
und -erfolge Revue passieren. Eine zentrale Rolle spielt
dabei der Teamgedanke. Der Beitrag des Einzelnen für
den Teamerfolg und seine Persönlichkeitsmerkmale, die
ihn für das Team auch menschlich wertvoll machen, werden
von mir hervorgehoben.
Fachlich
gesehen habe ich beispielsweise Mitarbeiter, die sich schwer
tun den Kunden zu führen, denen also Kommunikationsstärke
und Fingerspitzengefühl fehlen, die Projektbeteiligten
für Ziele und Maßnahmen im Projekt zu gewinnen.
Dafür haben sie beispielsweise eine hohe EDV-technische
Kompetenz, die sehr wichtig ist, um Maßnahmen analytisch
vorzubereiten und sie mit EDV-technischen Mitteln effizient
umzusetzen.
Menschlich gesehen habe ich beispielsweise einen Mitarbeiter,
der regelmäßig intern als Bedenkenträger
auftritt und Neuerungen und Versuche neues Terrain zu erschließen
erstmal negativ sieht. Dies bietet für mich und mein
Team die Chance noch mal zu prüfen, ob wir etwas außer
Acht gelassen haben und ob die Risiken vertretbar sind.
Ausgehend
von dem Rückblick wird im Mitarbeitergespräch
der persönliche Weiterentwicklungbedarf und -nutzen
als individuelle Zielsetzung für das Folgequartal abgeleitet.
Beispielweise
bekam der Bedenkenträger das Ziel, in seinem Projekt
von ihm erkannte Probleme, ihre Ursachen und Lösungsvorschläge
hierzu täglich schriftlich festzuhalten und mir wöchentlich
zukommen zu lassen. Daraus ergab sich, dass er tatsächliche
oder vermeintliche Probleme größtenteils selbst
lösen konnte oder sie sich als Befürchtung und
nicht als Tatsache herausstellten.
Ein weiterer positiver Effekt war, dass der Mitarbeiter
sich selbst realistischer einzuschätzen lernte: In
dem anschließenden gemeinsamen Gespräch über
die Quartalszielerreichung ordnete sich der Mitarbeiter
selbst als begrenzt belastbar ein und teilte mir mit, dass
er nicht über Teilprojektleiterverantwortung hinausgehen
wollte. Gleichzeitig erkannte ich weiterhin an, dass seine
kritische Art ein wichtiger Kanal für latente Unsicherheiten
der Gruppe war, wodurch Unzufriedenheiten oder Befürchtungen
frühzeitig ausgeräumt werden konnten.
Meines
Erachtens machen also gerade Unterschiede und Besonderheiten
ihrer Mitglieder ein Team stark.
Wie
könn(t)en Mitarbeiter Ihrer Meinung nach selbst dazu
beitragen, dass Berater bzw. Vorgesetzte ihre Stärken
besser und schneller erkennen?
Mit
Offenheit und klarem Artikulieren, und nicht um die Dinge
Herumreden, in der Erwartung, dass der Angesprochene die
Muße hat, die Kompetenz und Persönlichkeit aus
Andeutungen und reiner Beobachtung selber umfassend zu erforschen.
Der
Mitarbeiter soll sich beispielsweise in Meetings mit seinen
Meinungen und Kompetenzen aktiv einbringen, statt aus Scheu,
etwas "Falsches" oder "Unausgereiftes"
zu sagen, vorsichtig zu agieren. Bei Mitarbeitergesprächen
soll der Mitarbeiter auch nicht darauf erpicht sein, an
meiner Meinung über ihn anzuknüpfen, ebenso möchte
ich nicht vorzugsweise hören, was er nicht kann. Er
soll vielmehr offensiv sagen, was er kann und sich zutraut,
und wie er es zu Gunsten des Teams und der Firma einzusetzen
vermag. Das, was er aus eigener Kraft zu tun vermag, muss
er dann auch tun, und zwar so, dass ich es registriere.
Wo ich ihm Möglichkeiten und einen Rahmen eröffnen
muss, soll er es mir - aus seiner Sicht - ebenso klar sagen.
Angenommen,
jemand spielt mit dem Gedanken, Berater zu werden. Welche
Stärken sind Ihrer Meinung nach absolut unverzichtbar
für diesen Beruf - und warum? Gibt es Schwächen,
die einen für diesen Beruf disqualifizieren - und warum?
Belastbarkeit
und Flexibilität sind außerordentlich wichtig,
da - bedingt durch das Wesen von Projektarbeit - oft und
immer mal wieder unplanmäßige und den Fortgang
erschwerende Situationen eintreten können.
Beispielsweise
hat ein Berater über einen längeren Zeitraum gründlich
recherchiert und analysiert und daraus einen Ansatz gewonnen,
wie Maßnahmen abgeleitet werden können. Ein Abteilungsleiter,
der von den bisherigen Ergebnissen nachteilig betroffen
sein könnte, stellt bestimmte Annahmen und Erhebungen
in Frage. Um dies sachlich ausräumen zu können,
müsste der Berater wochenlange Arbeit reinstecken,
die jedoch den Gesamtfortgang des Projektes verzögern
würden. In dieser Situation - soweit vertretbar - muss
der Berater souverän zu seinen Ergebnissen stehen und
etwaige Unsicherheiten in den Annahmen und Erhebungen als
vernachlässigbar hinstellen. Dies klingt vielleicht
einfach, ist es jedoch mitnichten, da er sich zeitlich (ungeplant)
mit der Kritik des Abteilungsleiters auseinander setzen
und sie auch menschlich-persönlich aushalten muss.
Flexibilität
bedeutet u. a., sich offensiv und gerne mit neuen Fachgebieten
auseinander zu setzen. Wenn beispielsweise ein Berater eine
IT-Abteilung optimieren soll, ohne es vorher gemacht zu
haben, muss er in der Lage sein, sich mit methodischem Wissen
(Analyse, Gesprächsführung etc.) und dem Übertragen
von Wissen aus verwandten oder angrenzenden Fachgebieten
den Zugang zu dem neuen Thema zu erschließen (beispielsweise
hat er sich vielleicht mit technischen Services in einem
anderen Projekt beschäftigt oder er kennt EDV-Bedürfnisse
aus der Anwendersicht von Fachabteilungen).
Bescheidenheit
disqualifiziert, weil der Kunde Leistungen und Ergebnisse
in kurzer Folge präsentiert haben möchte. Eine
mitunter "tödliche" Bescheidenheit ist beim
Kunden die Aussage "das weiß ich nicht".
Ebenso
ist es problematisch, mit einem hohen wissenschaftlichen
Anspruch aufzutreten, denn in der Regel sind pragmatische
Lösungen wirksamer als lehrbuchmäßige.
Beispielsweise
kann ein Berater eine Straffung der Vertragswerkstattstandorte
eines Fahrzeugherstellers unter den Kriterien Ersatzteilenachschub
und Ausnutzung der Werkstattkapazitäten mit Rechenmodellen
ableiten, aber dabei außer Acht lassen, dass der Kunde
der Werkstatt - mathematisch nicht festzumachen - eine gewisse
Länge von Anfahrtsstrecken nicht akzeptiert. So ist
es zwar kostenoptimal, die Werkstattstandorte von beispielsweise
100 auf 60 zu straffen, jedoch verliert man Kunden an freie
Werkstätten. Die pragmatische Lösung wäre
eventuell, mit den Leuten der Werkstattstandorte darüber
zu sprechen, wie sie mit Zusatzleistungen mehr Geschäft
machen können, damit es sich für den Fahrzeughersteller
rentiert. Hier wäre das mathematische Optimierungsmodell
nicht die Lösung, sondern der Anreiz, andere Maßnahmen
zu erschließen. Dafür gibt es kein Lehrbuch.
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